取消
普通评论
普通评论

为什么说中小银行将走上零售转型之路?

王硕 宋佳燕央行观察2017-11-29 09:03
中小银行 银行动态 收藏

  本文转自微信公众号“央行观察”(ID:YANGHANGGUANCHA),作者:王硕、宋佳燕。

为什么说中小银行将走上零售转型之路?

  中小银行熟知本地小微企业的软信息,自身决策链条精短,反应灵活高效,在小微和零售客户的竞争中,相较于大行可以更好地发挥乡土优势,施展拳脚,采用零售转型将帮助中小银行在客户竞争方面获取更大的舞台。

  近期,关于中小银行零售转型的话题引发市场热议。就拿《央行观察》举例,有的专家说该快速转型,有的说不应该都转。在笔者看来,在中国现有的经济结构和监管格局下,中小银行或早或晚,终将走上零售转型之路。当然,这里指的零售是国际上通用大零售的概念,既包含个人银行业务,也包含小微银行业务。

  一、中小银行为什么要推动零售转型?

  1. 零售转型是顺应中国经济转型的必然选择

  经济决定金融,金融重心与经济机构密切相关。建国以来,无论是早期的大炼钢铁,再到后来制造业快速发展,工业一直是经济增长的引擎。银行业基于“三表”等传统信贷流程,扶持工业企业发展,并通过规模增长做大更是常用模式。然而,经历了20多年的高速增长之后,国内经济正在面临“量变”到“质变”。

  自2010年开始,第二产业对GDP增长的贡献率从57.4%持续下降至37.2%,第三产业GDP占比从39%上升至58.4%。与此同时,经济增长动力从投资和出口,逐渐向消费过度。今年前三季度,消费对中国经济增长贡献率已超过六成,成为经济发展新引擎,迫切需要中小金融机构转变服务重心和方式。

  如果说,过去二十年,银行是要守着大中型企业来过日子。那么,面对经济和产业结构的变化,银行业务结构必须要做出相应的调整,作为消费主体的个人和小微企业重要性必然大大提升。拓展零售业务,是中小银行在经济转型时期突围的必然选择。

  2. 零售转型是应对中小银行客户服务能力短板的无奈之举

  客户是商业银行赖以生存的基础,但由于中小银行在人才、产品、技术上的匮乏,特别是高附加值、高客户粘性、可以组合的产品少,除了地方政府及关联企业,普遍面临“大客户留不住、抢不来、抓不牢”的尴尬境地。对于优质大客户,中小银行的品牌认知、产品服务和定价能力远不及国有大行和股份行,虽然关系很密切,但深度合作往往有心无力。笔者10年前在基层行锻炼时,对此深有体会。别说世界500强,国内500强、1000强有几个在城商行和农商行开基本户的?有的也只是结算户那一点点存款和流贷合作而已。

  成长中的当地龙头企业,应该是中小银行传统的重点优质客户。然而,当龙头企业逐渐壮大,中小银行跨区渠道不足、产品单一和服务能力不足的短板缺陷将被放大,“大壮还是村里的大壮,但在北上广工作过的翠花已经不再是村里那个翠花了”。虽然当初关系好,但最终不得不面临客户流失或者合作业务量占比下降的窘境。与之相对应,中小银行熟知本地小微企业的软信息,自身决策链条精短,反应灵活高效,在小微和零售客户的竞争中,相较于大行可以更好地发挥乡土优势,施展拳脚,采用零售转型将帮助中小银行在客户竞争方面获取更大的舞台。

  3. 零售转型是中小银行发展差异化模式的市场需要

  当前,银行正走在避免同质化、谋求差异化的发展道路上。纵观大中型银行的转型选择,目前主要有两个方向,一是国际化,二是综合化。作为国际化转型的先行者,四大行和大型股份行围绕中资企业“走出去”,提供跨境、跨业、跨市场的全方位联动服务。而在综合化经营路上,信贷以外的投行、信托、保险、资产管理、融资租赁等服务,要求银行完成全产业链牌照经营的布局。

  对实力和牌照有限的中小银行而言,与其追求全能型银行布局,莫不如建立细分市场下的专业化优势,更具战略价值和现实意义。从国际经验看,银行的专业化道路按业务类型可分为同业专业化、小微专业化、零售专业化等。结合当前监管特点,国内很难存在像国外同业业务占比超过8成以上的专业银行,与此相对应,小微专业化和零售专业化都契合国家监管导向,又可以降低经济资本消耗,可作为中小银行破解市场困境与牌照短板、实现自身可持续发展的新思路。

  二、中小银行的零售转型的痛点

  同为中小银行,但城商行和农商行零售处境各不相同。很多城商行零售存款占总存款比重仅在10%-20%左右,且面临大行、互联网平台和农商行的三重挤压,压力较大;而农商行目前根基较稳,部分农商行零售存款占比超过7成,互联网金融冲击效果还未完全显现。总体来说,在零售转型的新征程上,中小银行面临诸多挑战。

  1. 客户基础薄弱,获客活客双重难题

  相比大中型银行,中小银行的零售业务起步较晚,不少城商行的信用卡资质近几年才获批。加上经营地域受限,中小银行难以构建面向全国的渠道服务体系,因而零售客户存量较小,基础薄弱。同时,面对互联网金融的迅猛攻势,中小银行依然以线下渠道为主要获客方式,线上能力十分孱弱。

  此外,年轻客户大幅流失,客户老龄化问题日益严峻,必须引起中小银行、特别是农商行的重视。就如同前不久与某位农商行行长交流所言,现在的客户基础五年内我不担心,还可以舒服待上几年,但五年之后、十年之后互联网一代客户起来了,客户在哪里?这是作为一名负责任的领导者必须考虑的。

  2. 创新能力不足,产品单一服务滞后

  产品上线慢、种类单一是中小银行普遍面临的困境。在产品研发、运营效率和服务能力上,中小银行难以满足差异化、特色化经营的需求。尤其是规模偏小的中小银行,通过产品吸引客户的能力偏弱,即便吸引到客户,付出的成本也高出同行不少。同时,面对互联网金融的发展浪潮,大部分中小银行创新能力明显不足。

  今年下半年,笔者调研了部分城商行,发现居然个别城商行连手机银行都没有,而且还不准备开发,差距可见一斑。互联网时代,最大的特点就是平台经济,寡头垄断,市场只认领跑者,连过去高大上的工农中建都俯下身子,与BATJ联盟合作,广大中小银行如果不能更好的赶上金融科技这波浪潮,处境堪忧。

  3. 风险管理粗放,盈利空间待提升

  在风险管理方面,中小银行面临客户数据匮乏、缺乏实时风控决策机制、线下人工管理流程效率低等问题。究其根源,是许多中小银行对风险的认知和把握水平,与大中型银行差距较大。在市场竞争中,无法实现对客户各类成本的科学计量,资金运作效率低。与之相伴的是,中小银行在利率市场化推进后存贷利差迅猛收窄,不良贷款率居高不下。因此,能否提高资产负债精细化管理能力,将极大程度影响中小银行零售转型的成效。

  三、中小银行应如何进行零售转型?

  由于不同中小银行的组织架构、资源禀赋以及自身定位存在较大差异,使得零售转型的实施路径是个仁者见仁智者见智的问题,难以找到相对统一的方案。但可以预见的是,只有以客户为导向,具备差异化竞争能力的新型银行,才能成为未来零售银行业的赢家。从实践来看,中小银行可重点关注以下几个领域。

  1. 依托网点资源,推动智能化转型

  尽管物理网点热闹不再,但作为零售业务的基础经营单元,网点依然是中小银行开展零售业务的重要立足点。要顺应客户行为习惯的变化,推动网点由人工操作型向智能服务型转型。要将标准流程化的业务逐步向自助渠道、线上渠道进行迁移,达到提升业务效率、降低人工成本的效果。

  另外,依托网点打造全渠道的服务体系也迫在眉睫。以银行卡、信用卡为零售获客的传统手段,随着移动支付技术的成熟快速丧失竞争力。因此,引入直销银行、微信银行等线上渠道,在弥补中小银行物理网点布局不足的同时,将提升中小银行线上线下一体化的服务能力。

  2. 做精本地化服务,在差异化下足文章

  对本地零售客户的深度了解,是中小银行无可比拟的优势。中小银行不应过于追求产品全,而应该在“专”上下文章。通过深挖本地服务“强粘性”的优势,利用“移动互联网+”打造本地“流量入口”,形成本地业务生态系统。围绕当地客户特点,通过拓展生活场景、调整信贷投向额度、优化利率风险定价策略等方式,快速响应市场需求,做好客户服务,实现资金融通。

  为适应客户行为的变迁,中小银行应充分利用各方资源,为当地个人客户和小微客户提供一站式、专业化的服务,从而在细分零售业务领域,构筑起具有区域特色的差异化经营优势。

  3. 借力金融科技,构建开放共赢生态

  零售银行的竞争对手已不再局限于银行同业,真正的颠覆性挑战来自跨界竞争。未来新金融的服务模式,将包含产品服务、应用场景、智能渠道三大要素,而金融科技是银行迈向金融新时代的重要支柱。中小银行应保持开放的心态,主动加大信息科技的投入,内部抱团取暖,加强外部合作。

  借助金融科技的力量,全面提升产品定价、资源配置、数据安全和风险管理能力。中小银行可以不生产那么多的产品,但一定要搭建一套开放的数字化服务体系,要有“银行搭台、各方唱戏”的眼力、能力和魅力。共享金融的时代,做精自己的微生态,就是一种成功。

  作者:王硕(平安金融壹账通董办兼高级研究总监、央行观察专栏作者)、宋佳燕(平安金融壹账通研究员)备注:本文仅代表个人观点

责任编辑:王超

点击加载

点击加载

发送
普通评论
发送
普通评论
普通评论

为你推荐

暂无相关推荐