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线上化经营加速行业分化和行内融合

老网关中国电子银行网2018-12-24 08:59
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  随着移动互联等技术发展,客户行为习惯正在发生变迁,我们以及我们的客户都越来越多地享受着数字化、线上化生存带来的便利,这客观上要求,传统银行要在线上提供更有吸引力的服务,也客观上要求银行业快速应用新科技,于是,就像几年前言必称互联网金融一样,现在说科技金融或金融科技又成为新时尚,实际上,科技金融是产业金融范畴,而金融科技与当下的语境更为契合。但无论用什么名词或说法,目标都是提升银行线上化经营能力和竞争力。

  经营这个词,筒子们都不陌生,客户、产品服务、渠道这三大要素,解决了通过什么方式给什么人卖什么东西的基本商业逻辑,经营做得好,一定是客户抓得准、产品供得对、渠道跟得上,线上化经营在强化这个商业逻辑的同时,更加显著的特点是,客户、产品、渠道日趋紧密融合,并且在数字化驱动下,渠道正在与数据、与风控紧密融合,这也正是金融与科技深度融合的必然结果,而其终极目标应该是:让银行服务无处不在。

  一、银行是最早的金融科技公司

  再远无需追溯,就从79年“要把银行办成真正的银行”(邓小平),农行、中行、建行、工行等国有大行陆续再次恢复或设立开始,银行与科技结合的步伐就从没停过,尤其是近二十年来,信息化、电算化、电子化、线上化、移动化、数据化、智能化这些词语耳熟能详。从科技为金融所用,推动经营管理进步的角度来说,哥觉得,整体可分两大阶段,在互联网广泛应用之前,技术运用的目标主要是银行自动化或者电子化,之后则是网络化。电子化是网络化的基础,二者都是线上化经营的基础。

线上化经营加速行业分化和行内融合

  电子化的目标是自动化处理和连接:银行业通过运用各种软硬件、专线,实现自身经营管理的自动化,从而把手工作业升级至机器系统作业,其结果是使银行行内连通(比如通存通兑)、跨行连通(比如ATM跨行存取款)、与监管机关、清算组织连通(比如大小额支付结算)、与客户直连连通(比如专线直连的现金管理业务)。

  网络化的目标则是线上经营和服务:银行业通过互联网技术应用,连通各个电子化节点,尤其是与客户互联,实现服务的3A(Anytime\Anywhere\Anyone),其表现形式是通过网银、手机银行、电子支付、远程服务等等得以与客户频繁交互。无论电子化还是网络化,都是科技与金融结合的产物,但显然电子化的侧重点是围绕银行自身,网络化的侧重点则在于与客户交互,电子化是网络化的重要基础,也是金融科技最早的表现形态。

  如果一定将电子化和网络化用年份去划段,2000年应该可以作为银行业电子化和网络化的分水岭,在此之前的96年2月,中行建立了网上主页;97年招行首推网上银行大众版系统、98年推出“一网通—网上支付”业务、2000年推出个人银行专业版1.0版,各商业银行在此前后也开始着手建设和推出网上银行,2001年6月,监管发布了《网上银行业务管理暂行办法》。

  所以,今天被津津乐道的金融科技,既是站在监管、银行、各关联行业乃至客户,共同构建的电子化、网络化基础之上,同时也因技术飞速进步进入了崭新的融合阶段。也因此,银行业不必妄自菲薄,其他行业也不必妄自尊大,技术给了我们手段,客户需求给了我们动力,要做的,是积极推动和有序竞合。

  二、线上化经营能力正在令行业加速分化

  以技术进阶为轴,还可把网络化阶段进一步细分为PC阶段(狭义的网络化)、移动互联阶段(移动化)、大数据运用阶段(数字化)和全智能服务阶段(智能化)。前面的两个阶段重点在于服务,具体表现是线上替代线下,通过线上化的服务,为客户提供服务便利,为银行降低服务成本,是线上化经营的前期准备阶段;而后面两个阶段,才是基于识别需求提供服务,真正意义上的线上化经营。

线上化经营加速行业分化和行内融合

  依旧简单用时间划段,2010年前后,商业银行移动化渠道建设基本完成。前述我们说过,银行业网络化自2000年前后生发,以手机银行、手机支付为主要标志的移动化同步风潮涌动,就在网银问世不久,2000年5月工行、中行相继推出基于SIM卡技术的手机银行,到建行BREW技术的手机银行,2004年底交行推出基于无线网络、能同时联接移动和联通的手机银行,2006年1月,银监会同时发布5号令《电子银行业务管理办法》和银监发[2006]9号文《电子银行安全评估指引》,从监管层面把电子银行业务从网银扩展到手机银行,也明晰了报审报备和安全管控等具体监管要求。2009年,工行、招行、浦发先后基于WAP2.0技术推出手机银行,再之后, 2010年7月,招行发布安卓版手机银行,同年启动苹果版手机银行试运行,此后,商业银行陆续推出客户端版也就是APP手机银行,2013年前后达到顶峰,商业银行的线上化服务从此真正迈入移动互联时代。

  并行我们再看互金行业的移动发展脉络。2003年5月淘宝成立,同年10月推出支付宝,2005年推出代收水费,2008年支付宝推出手机支付业务同时正式上线公用事业缴费业务,这些服务很快奔着全面覆盖而去,从水电煤、交通罚款、物业、有线电视费等日常刚需服务入手,城市、合作机构范围迅速扩展,2010年它开始做快捷支付,与银行直连收单为代表的各类线上业务得以纵深发展,支付行业从此开挂:支付接口类和清算类业务、以支付为内核的行业解决方案、以数字化为依托的风控和实时营销等等,以及可观的备付金存留,就在这些后续发展格局已现端倪的2010年底,央行也开始对支付机构实施牌照准入管理,2011年之后,共发放各类支付牌照240多张。至2013年,余额宝横空出世,互金声势急速飞升。

  2013年以后的银行业和互金行业线上化经营发展特征和差异就更加明显,当银行在做直销银行二三类账户和输出探索时,移动支付已经铺天盖地而来,他们以支付起家,靠备付金营养,期间积累了大量的一手数据,一跃成为数据财富的大赢家,基于大量客户和数据所进行的流量变现、平台化经营、场景化服务模式构建和持续升级、生态建设、风控能力输出和联合贷线上贷等业务模式快速丰富,两类行业的发展已经有了明显的差异或分化。

  实际上,宏观层面,自2014年,大数据首次写入政府工作报告,2015年8月,国务院以国发〔2015〕50号印发《促进大数据发展行动纲要》,自2017年,人工智能首次写入政府工作报告,同年7月,国务院发布《新一代人工智能发展规划》,将人工智能上升至国家发展战略。数字化和智能化的时代已经到来。

  显而易见,当今热谈热捧的金融科技表率们,其实无不依托银行业一直以来的线上化基础。撇开监管差异,是数字驱动、科技融合、资源投入等等这些线上化经营因素,使两类行业天然存在的资源禀赋、历史包袱、经营机制等方面的差异不断放大。

  同样,银行业内,对线上化经营部署的前瞻准备程度、战略实施的连贯性、投入的力度,也在加速着银行业内的各行的个体分化。网络化、移动化、数字化和智能化这些个线上化进程,仿佛就是银行经营能力的加杠杆,推进有利,可令目前的既有优势进一步放大,不加部署,会让差距进一步拉大及至被边缘化,而上述各阶段杠杆能力也在不断放大甚至倍乘,这就是当前常说的“赋能”。

  三、线上化经营正在加速各行行内的各种融合

  我们的摸索和互金的经验都告诉我们,随着客户习惯的变迁,线上化经营是必经之路,在互金而言就是“运营”,但此运营显然跟银行传统意义上的彼运营完全不同。要做好线上化经营准备,银行需要正视诸多融合要求,从渠道建设的视角看,至少包括以下几个方面:

线上化经营加速行业分化和行内融合

  首先是与科技的融合。线上经营的各类平台建设质量要高、性能要好、架构要科学、与关联系统的衔接要通畅、更新迭代速度要快,新技术延展应用能力要强,移动金融服务模式要不断升级。这是渠道建设的基本要求。

  其次是渠道建设和客户经营融合。客户已经不仅仅满足于能单一业务的在线完成,为此,渠道需要与数据基础、线上运营工具、在线服务等等有效融合,形成线上化的产品、服务及用户成长体系。随着二三类账户的发展和应用,线上独立获客和业务转化转介经营也将逐步深化,客户需求和竞争格局势必对线上化经营提出更高的要求,线上品牌塑造和营销传播的潜力也将被深入挖掘和有效释放,为增进与客户的有效交互,准确识别客户需求以及客户与客户之间的内在关系,把现有与客户一对一的散点服务关系,连接成一对多、多对多的联动安排,用户运营、产品运营、渠道运营日益成为与渠道建设不可分割的组成部分。

  第三是渠道建设和风控融合。这也是一个突出的特点。风控已经成为渠道不可分割的组成部分,一直以来,我们都认为安全和便利是一对此消彼长的矛盾,但技术进步,正在消减风险控制所带来的不便,在线风控能力越强,可以提供的服务形态就会越多样,在同样控制风险的前提下,客户体验感知就越好,因此,风控要作为渠道建设和客户服务的一部分去予以统筹安排,几厢割裂或分置的结果,要么牺牲安全,要么牺牲便利,最终牺牲的就是服务能力和业务机会。

  还有,线上线下融合。这既关乎网点转型和网点价值挖掘,更是线上化经营必须做出渠道选择策略安排,如果线上线下各玩各的,形不成互相补位且策略明晰的有效联动闭环,一定是事倍功半。篇幅有限,不再赘述。总之,线上化经营是规定动作,也是必修课必考题,需要重点关注和同步部署。

  四、关于开放银行的两个思考

  近来,关于开放银行的各种讨论和实践越来越热,哥也想借拙文说两个不成熟的观点:

线上化经营加速行业分化和行内融合

  1、银行APP和开放银行API\SDK,都是银行实现线上经营和客户服务的途径。如果用传统商业行商坐贾模式来解释的话,前者是坐贾,就是当客户上门时银行提供的服务,只是,以前客户去的是线下门店,现在客户来的是线上的APP“门店”;后者则是行商,把银行的服务输出,整合在需要银行服务的业务场景里,或在银行以外的场所里,以前是客户经理或营销团队出去找到客户把需求带回来,现在是直接送上API或者SDK工具箱,输出标准化组件化可供快速实施的具体手段,表现形式是场景融合甚至无处不在,但无论用什么路径、什么手段提供服务,银行业务管理依旧应遵循金融和风控本质。

  2、银行服务形态和路径变化也在呼唤监管融合。银行坐贾从线下坐到了线上,银行行商从客户经理走出厅堂,到API/SDK等模式输出标准化的业务组件工具箱,在带来便利的同时,也会带来所特有的信息交互、数据保密、系统安全等方面的潜在风险,因此,不仅如前面所述银行自身要将渠道建设和风控主动深入融合,同样需要外部监管及时跟进演化,增加各类必要投入,同步融合共建健康有序的高质量发展环境。

  另外,对于线上化经营服务而言,无论当前的主流形态APP还是未来也许的主流形态API,抑或是其他模式的线上化银行,继续基于线下柜面服务而建的银行核心系统进行线上化的前端部署,或不断进行过渡性改造以适应线上化服务特点,还是以线上化服务为目标进行彻底重构重建,都是值得持续思考和论证的问题。

  无论作何安排,都应顺应智能化发展趋势,并且充分依托数字化和智能化工具,把银行服务做成标准化、模块化或组件化的工具,打造“即插即用”的开源服务能力,才能真正将专业的银行服务嵌入各类需求场景,未来,线上线下物理形态的银行都可以不在,但银行的服务无处不在。

  让银行服务无处不在,应该是线上化经营的终极目标。

  您心目里哪家行能抢先变成这样?判断依据是什么?欢迎筒子们留言哈!另外,哥本想把PPT附上,但鼓捣半天还是不会弄(暴汗。。。),如有需要,请后台留言吧,其实就是文中的四张图。

  原载微信公众号老网关,转载请与作者联系。

责任编辑:王超

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